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21. Lerne selbst etwas: Teste Deine Botschaften, evaluiere Deine Kommunikation

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Was Sie in diesem Kapitel erwartet? Interview mit Christopher Schrader, Autor des Handbuchs

Wenn Sie zum Beispiel eine Veranstaltung, eine Kampagne oder ähnliches planen, ist es höchst empfehlenswert, sich vor dem Start externes Feedback zu holen. Denn Unbeteiligte haben oft einen klareren Blick auf Ihre Ideen als Sie selbst. Sinnvoll ist auch, nach einer Veranstaltung oder Kampagne im Kontakt zum Publikum zu bleiben, um die eigene Kommunikationsarbeit zu verbessern. Es hilft Ihnen bei der Planung neuer Aktivitäten – und gibt dem Publikum das motivierende Gefühl, Teil einer Gemeinschaft zu sein.

Wer kennt es nicht, diesen reuigen Gedanken: „Ach, hätte ich doch nur früher damit angefangen…“ Die richtige Antwort darauf ist: Lieber spät als nie. Dieses Motto gilt für den Kampf gegen die Klimakrise ebenso wie für alle Tipps aus diesem Handbuch – und auch die aus dem folgenden Kapitel. Es rät dringend, das eigene Tun, vor allem in der Kommunikation, regelmäßig zu überprüfen. Und es mahnt, die inhaltliche Arbeit, um die es in den vielen vorherigen Kapiteln ging, in eine durchdachte, formale Strategie einzubetten. Beides sollte so sehr in Fleisch und Blut übergehen, dass einem die eigene Arbeit unvollständig vorkommt, wenn man die Schritte der Planung und Evaluation nicht mitdenkt und mitmacht.

Arbeiten in Zyklen

Die Kommunikation zur Klimakrise ist eine Aufgabe für Jahrzehnte. Doch gerade weil sie so lang dauern wird, ist es wichtig, sich und seine Arbeit immer wieder zu überprüfen und – nachdem man sich Misserfolge eingestanden hat – sie anzupassen und neu auszurichten.

Manche Ratgeber für Kommunikation zeigen den Prozess der (Weiter-)Entwicklung als Kreislauf. Der kann ganz simpel sein: Analyse, Planung, Umsetzung, Evaluation. Und dann wieder von vorn. Diesen Ablauf sehen Sie in der linken Grafik. Aber man kann es auch detaillierter machen, dies zeigt die Grafik rechts. Die dort zusätzlich enthaltenen Begriffe tauchen unten noch auf, vollständig werden Sie in der ausführlichen Version dieses Kapitels behandelt – Sie können es hier als PDF herunterladen.

Am einfachsten verständlich ist vermutlich das „Teilen“. Damit ist gemeint, dass Evaluationsergebnisse natürlich nicht in die Schublade gehören. Man bespricht sie mit dem ganzen Team, leitet sie innerhalb der eigenen Organisation weiter, sucht Feedback, bespricht Schlussfolgerungen und den weiteren Weg – auch wenn es bisweilen mühsam oder unangenehm sein sollte.

So ist es übrigens auch in der Kommunikationsabteilung der EU-Kommission geregelt, die eine hilfreiche „Werkzeugkiste“ für das Evaluieren von Kommunikationsarbeit veröffentlicht hat. Von einer Kommunikation, die ihre Ziele explizit macht und sich selbst immer wieder überprüft, können Nichtregierungsorganisationen (NGOs) jedenfalls sehr profitieren. Claudia Mast (Universität Hohenheim) bringt es wie folgt auf den Punkt:

„Wer nicht weiß, wo er steht und wohin er will, kann nicht überprüfen, ob er auf dem richtigen Weg ist.“

Auch das Umweltbundesamt in Österreich hält in einem Leitfaden zur erfolgreichen Kommunikation fest: „Nur mittels einer Evaluation lässt sich systematisch lernen, ob und warum Aktivitäten wirksam waren.“ Doch die Realität ist oft eine andere. Ein Ratgeber der Bertelsmann-Stiftung für die strategische Ausrichtung von nichtstaatlichen und gemeinnützigen Organisationen beschreibt es mit diesen Worten:

In kleineren zivilgesellschaftlichen Organisationen [ist] die Strategie des ,Sich-Durchwurstelns‘ weit verbreitet. Die dahinterstehende Devise lautet: Es geht schon irgendwie, weil es schon immer irgendwie gegangen ist und weil es auch zukünftig irgendwie gehen muss. […] Die Sache hat nur einen schwerwiegenden Haken: Mit großer Regelmäßigkeit fallen bei diesem Konzept wichtige Entscheidungs- und Handlungsaspekte unbemerkt unter den Tisch. Dadurch sind Erfolge oft auch nur von kurzfristiger Natur. Zu erkennen sind solche Formen der Krisenbewältigung an dem unangenehmen Bauchgefühl, dass man mal wieder ,so eben noch‘ mit einem blauen Auge davongekommen ist.“

Immer wieder am Scheitern entlangzuschrammen, kann kein Rezept für eine Zukunft sein, in der es auf uns ankommt. Die Gefahr, die von einer fehlenden Erfolgskontrolle ausgeht, ist nicht nur, dass man seinen Weg nicht findet oder wichtige Lektionen verpasst: Man kann durchaus mit dem ganzen Projekt scheitern, wenn man nicht auch mal einen Schritt zurücktritt und seine Kommunikationsarbeit vor dem Hintergrund der eigenen Ziele bewertet.

Arbeiten in Zyklen

Fünf Checklisten, um sich und seine Botschaft zu prüfen

Aber wie genau überprüft man denn nun, ob der gewählte Weg „richtig“ ist. Im ersten Schritt muss man selbstverständlich den Ausgangszustand festhalten. Nur so können nach einer durchgeführten Kampagne die Ergebnisse mit dem Vorher-Status verglichen und aus den Ergebnisse Schlüsse gezogen werden.

Eine weitere Grundregel ist das Vier-Augen-Prinzip. Das heißt: Auf alles wichtige guckt immer noch jemand anderes als man selbst. Möglichst jemand, der/die nicht schon im Entstehungsprozess dabei war und betriebsblind geworden ist. Das mag einem lästig erscheinen, besonders wenn man sich gerade in die eigenen Einfälle verliebt hat. Aber die Besitzer:innen dieser weiteren Augenpaare, die nun die Manuskripte oder Entwürfe prüfen, sind oft die ersten, letzten und einzigen Menschen, die einem überhaupt noch etwas dazu sagen können. Und sie haben in der Regel, genau wie man selbst, den Erfolg der eigenen Kampagne, der eigenen Organisation im Blick.

Dieser einfache Arbeitsschritt hat Folgen für die Abläufe: Er muss zeitlich und personell eingeplant werden. Denn wenn man es immer wieder ad-hoc macht, wächst die Gefahr, dass die Prüfung oft oberflächlich bleibt oder im Zweifel auch mal ausfällt, was unnötige Reibungsverluste im Team zur Folge hat.

Um die eigenen Botschaften zu testen, kann auch Checklisten abarbeiten, beispielsweise zur Sprache. In Kapitel 6 und Kapitel 19 gab es schon Werkzeuge und einige Wörterlisten mit Begriffen und Ausdrücken, die man benutzen oder lieber vermeiden sollte. Daneben gibt es natürlich jede Menge Richtlinien und Ratschläge für klare Sprache, zum Beispiel von der Universität Hohenheim. Man kann die Grundregeln gut in Do’s und Don’ts aufgliedern

Do:

persönlicher, freundlicher, offener Ton; klarer, logischer Aufbau; verständliche Wörter; kurze Sätze; Hauptsachen gehören in Hauptsätze; ein Gedanke pro Satz (nicht mehr, aber auch nicht weniger); starke Verben. Am Ende sich selbst den Text laut vorlesen, um Wortwiederholungen und falsche Bezüge aufzuspüren.

Don’t:

keine (oder nur sehr wenige) Fachbegriffe, die gut erklärt werden; keine Substantivierungen; kein unnötiges Passiv; Verneinung vermeiden, wenn sich etwas positiv auszudrücken lässt (und niemals doppelt verneinen); Füllwörter und Floskeln streichen; überflüssige Details vermeiden.

Eine weitere Checkliste betrifft die Botschaft. Hier kann man sich auf die „4S“ konzentrieren:

    1. Simple – einfach: Ist die Absicht klar, ist die Botschaft offensichtlich?
    2. Specific – eindeutig: Enthält der Text konkrete Begriffe und Wörter, die nicht missverstanden werden können und auch keinen unerwünschten Bedeutungsrahmen haben? (siehe auch Kapitel 6: Framing)
    3. Structured – organisiert: Folgen die Ideen und Argumente einer klaren, logischen Struktur? Oder kann man sie vielleicht anders und besser anordnen?
    4. Sticky (oder surprising) – klebrig oder überraschend: Bleibt die Botschaft im Gedächtnis, weil sie vielleicht unerwartete, faszinierende Elemente enthielt, die das Publikum bewegen?

Eine vierte Checkliste: stammt von der Weltgesundheits-Organisation (WHO). Sie ist deswegen eine interessante Ergänzung, weil es dort ja vor allem um Kommunikation mit wissenschaftlicher Basis geht, die Folgen für das tägliche Leben haben kann. Da ähneln sich Gesundheit und Klimakrise. Demnach sollen die Botschaft und die ganze Kommunikation dies folgenden sechs Eigenschaften haben:

    1. Zugänglich – leicht zu finden, online oder in (sozialen) Medien, die dem Publikum zur Verfügung stehen.
    2. Verständlich – einfache Sprache, Bilder und Grafiken, Geschichten und andere Bezüge zu Menschen.
    3. Relevant – die Botschaft ist auf das Publikum zugeschnitten und motiviert es.
    4. Glaubwürdig – mit Bezug auf wissenschaftliche Quellen, transparent zum Beispiel im Umgang mit Ungewissheiten oder anderen Interpretationen.
    5. Aktuell – verfügbar, wenn das Interesse da ist oder sogar etwas früher, um die Diskussion zu formen und Narrative und Bedeutungsrahmen zu setzen.
    6. Handlungsrelevant – das Publikum vermag der Botschaft zu entnehmen, wie es auf das geschilderte Problem reagieren kann.

Weitere Checklisten, unter anderem Moral und Werte betreffend, enthält die ausführliche Version dieses Kapitel – Sie können es hier als PDF herunterladen.

An dieser Stelle nur noch eine letzte Liste. Sie lässt sich nicht nur für die Kommunikationsplanung und -prüfung verwenden, sondern auch für den Blick auf lang- und kurzfristige Ziele einer Organisation. Das Prinzip nennt sich SMART. Das ist eine Abkürzung, die auf Deutsch fast genauso gut funktioniert wie auf Englisch. Mindestens vier von fünf dieser Kriterien sollten sowohl Kommunikationsbotschaften als auch gesamte Organisationen erfüllen:

    1. Specific (spezifisch): Hat das Projekt einen klaren Zweck, dessen Erreichen zweifelsfrei festgestellt werden kann?
    2. Measurable (messbar): Ist der Erfolg messbar? Dabei sind quantitative Daten besser zu vergleichen, aber qualitative enthalten womöglich mehr Information.
    3. Attainable (ausführbar): Ist das Projekt überhaupt durchzuführen und sein Abschluss wie geplant möglich?
    4. Result-focused (resultatsorientiert) oder relevant (relevant): Fördert das Erreichen des Kommunikationszwecks das Ziel oder die Ziele der Organisation?
    5. Time-focused (terminiert): Kann man das Projekt in der vorgesehenen Zeitdauer abschließen? Wer achtet wie auf die Zeit?

Natürlich muss man nicht immer alle genannten Checklisten abarbeiten. Sie sind als Anregung gemeint, zudem zielen sie auf unterschiedliche Aspekte ab, überschneiden sich zum Teil und lassen sich kombinieren. Jede:r sollte sich einen eigenen, passenden Weg suchen.

Fünf Checklisten, um sich und seine Botschaft zu prüfen

Übung

Testen, bevor man an die Öffentlichkeit geht

Das obengenannte Vier-Augen-Prinzip lässt sich mit diesen Checklisten auch noch beliebig erweitern, indem man die Fragen oder Prüfkriterien jemand anderem oder sogar einer kleinen relevanten Gruppe übergibt. Der Fachbegriff lautet Pre-Test, gemeint damit ist: Wenn irgend möglich, sollte man eine Botschaft oder eine Kampagne vor der Veröffentlichung an Teilen des Zielpublikums testen. Dies sollte die Regel sein, besonders wenn man viel Zeit oder Geld in das Material investiert hat.

Es mag aufwändig sein, aber man bekommt wertvolle Rückmeldungen, ob die Kommunikation wirklich so funktioniert, ankommt und verstanden wird, wie man sich das vorstellt. Dafür sollte genügend Zeit und Geld eingeplant werden: Ein Ratgeber aus der Szene der US-amerikanischen Stiftungen nennt als Größenordnung für die gesamte Evaluation (also nicht nur den Pre-Test) fünf bis sieben Prozent des Kommunikations-Etats.

Aber es geht auch kleiner, und alles ist besser als gar keine Evaluation. Man kann auch mal jemanden aus einer anderen Organisation, eine Freundin oder einen Nachbarn bei einem Kaffee oder Glas Wein das Projekt vorstellen. Oder Journalist:innen anrufen, mit denen man mal etwas vertraulich („off-the-record“) besprechen kann. Oder bei den Leuten nachfragen, die den eigenen Newsletter abonniert haben. Oder für die Nutzer:innen der Homepage, die schon die dritte Unterseite aufrufen, ein Pop-Up-Fenster einblenden, ob sie einem eine Einschätzung geben würden. Oder, oder, oder …

Sie sollten sich dabei bewusst sein, dass die so entstandene Stichprobe nicht repräsentativ für das Gesamtpublikum ist. Es machen zum Beispiel nur Menschen mit, die sich sowieso für Ihre Arbeit und Organisation interessieren. Das ist nicht so schlecht, wie es klingen mag, weil die Schnittmenge mit Ihrer späteren Zielgruppe größer sein kann als bei einer Auswahl, die repräsentativ für die Gesamtgesellschaft ist.

Ein Hinweis noch: Wenn Sie mit Menschen zusammensitzen, deren Rat Sie suchen, erklären Sie möglichst vorher nicht, was Sie sich gedacht haben. Dies könnte die Reaktionen verfälschen. Verteidigen Sie sich oder Ihre Kampagne auch nicht. Nehmen sie alle Einwände, Fragen oder auch Lob aufmerksam auf. Falls möglich, so empfiehlt es das österreichische Umweltbundesamt in einem Ratgeber, sollte jemand aus Ihrem Team bei einer solchen Besprechung gezielt auf emotionale, nonverbale Reaktionen achten. Und später behalten Sie von Ihrem Entwurf, was gefiel, und ändern, was mehrere Teilnehmer:innen angesprochen oder kritisiert haben.  

Testen, bevor man an die Öffentlichkeit geht

Output, Outcome und Outflow

Um zu wissen, welche Art von Antworten Sie beim Prüfen und Evaluieren haben möchten, hilft das sogenannte Wirkungsstufenmodell. Es stammt aus der PR-Branche und weist auf Unterschiede zwischen drei Ebenen hin, die bei der Kommunikations- und Kampagnenplanung beachtet werden sollten:

Output

Output bezeichnet einerseits die Kennzahlen Ihrer Arbeit: Halten Sie zum Beispiel Ihre Termine und das Budget ein? Andererseits sind es die Produkte, also all das, was sie selbst herausgeben: die Zahl der verschickten E-Mails an Abonnent:innen Ihres Newsletters, die Blogbeiträge oder Studien, die Ihre Organisation veröffentlicht, die Vorträge, die Sie halten, die Zahl der Teilnehmer:innen an Seminaren usw.

Outcome

Outcome entsteht aus Kommunikationskontakten. Ihre Aussendungen werden empfangen, es gibt Reaktionen, beispielsweise nennt die Presse den Namen Ihrer Organisation, zitiert Forderungen, berichtet über Kampagnen. Das sind die direkten Effekte. Daneben gibt es noch indirekten Outcome, weil sich Meinungen etwa in der Gesellschaft langsam ändern, sich das Image Ihrer Gruppe wandelt, Menschen die Absicht fassen, ihr Verhalten zu ändern.

Outflow

Outflow ist der eigentliche erzielte Effekt und der strategische Zweck der Kommunikation. Bei kommerziellen Unternehmen geht es hier um Verkaufserfolge und Markenwerte; in der Klimakommunikation wäre es eher politische Zustimmung und messbarer Erfolg beim Senken der Treibhausgasemissionen. Ihre Ziele rücken näher, bestenfalls sogar ohne dass Sie selbst noch aktiv werden müssen, weil sie einen Trend gesetzt oder Verbündete motiviert haben.

Wenn Kommunikation evaluiert wird, dann geschieht dies oft (nur) auf der Stufe des konkreten Outputs und der direkten Outcomes: Dann werden Statistiken der eigenen Veröffentlichungen erstellt, der Downloads, der Tweets, der Likes. Es gibt einen Presseausschnittdienst, der jede Erwähnung akribisch verzeichnet. Jeder Klick auf der eigenen Webseite wird analysiert und dabei ausgewertet, wo die Nutzer:innen herkamen, wie lange sie blieben und wo sie ausstiegen. Das kann nützlich sein, wenn sich dabei für einzelne Teile der Arbeit ein Missverhältnis zwischen Aufwand und Nutzen ergibt. Dann kann man entweder nachbessern oder Ressourcen anders verteilen.

Aber wo es eigentlich interessant wird, wo sich Einstellungen und Verhaltensweisen im Zielpublikum ändern, wo Menschen mehr Information nachfragen, wo sie einander ermuntern, etwas zu ändern (der sogenannte Outflow) – all das erfasst kaum jemand. Es ist ja auch oft viel schwieriger und aufwändiger. Doch um ein richtiges Bild davon zu gewinnen, ob Ihre Kommunikation auf dem richtigen Weg ist, sollten Sie dort nachfragen, wo es sonst meist nicht geschieht. Und wo die eigentlichen Antworten sind. Um die zu bekommen, muss Kommunikation Teil einer Strategie sein. Was diese ausmacht, wird hier nur kurz angerissen.

Mehr zum allgemeineren Thema Strategiefindung findet sich in der ausführlichen Version dieses Kapitels, hier als PDF zum Herunterladen.

Output, Outcome und Outflow

Mit Strategie zu guter Kommunikation

Der obenerwähnte Ratgeber der Bertelsmann-Stiftung beschreibt ein schrittweises Verfahren, um eine Strategie zu entwickeln und ihr zu folgen. Dieser Prozess ist zyklisch und hat vier Phasen:

  • Problemdefinition und Analyse,
  • Formulierung und Entscheidung,
  • Umsetzung,
  • fortlaufende Erfolgskontrolle.

Von den vielen, im Ratgeber beschriebenen Methoden sollen hier nur zwei näher erläutert werden:

1) Stakeholder-Analyse
Diese wird in der Strategieentwicklung genutzt, um alle Personen und Gruppen zu erfassen, die in die Kommunikationsmaßnahmen involviert  sind. Die Arbeit der Kommunikation zur Klimakrise möchte eine spezifische Änderung in der Zielgruppe erreichen, im Verhalten oder der politischen Einstellung, und auch davon sind weitere Menschen und Firmen, Vereine, Behörden oder andere betroffen. Sie alle sollte man bei der Kommunikation im Blick haben.
2) Zielpyramide

Um sie zu erstellen, wird das zu Erreichende in drei Ebenen eingeteilt. Im Ratgeber heißt es: Leitziele stehen wie Leuchttürme in der Ferne. Sie sind von jedem Punkt eines Veränderungsprozesses aus sichtbar und weisen die Grundrichtung, in die eine Entwicklung läuft. Sie bezeichnen den eigentlichen Zweck eines Veränderungsvorhabens und beschreiben zugleich auch grundlegende Werthaltungen. Mittlerziele präzisieren das Leitziel inhaltlich und charakterisieren es genauer. Sie sind aber noch zu abstrakt, um konkrete Ergebnisse und Wirkungen beschreiben oder überprüfen zu können. Erst Handlungsziele machen die Mittlerziele greifbar. Aus ihnen lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten, die überprüfbar und evaluierbar sind.“

Die Handlungsziele der Zielpyramide sollten dabei so konstruiert werden, dass sie dem oben erwähnten SMART-Prinzip folgen: spezifisch, messbar, ausführbar, relevant, terminiert. Und wenn man alle Handlungsziele abgehakt hat, die zu einem Mittlerziel gehören, dann sollte dieses damit auch erfüllt sein.

Beide Methoden blicken aus komplett unterschiedlichen Blickwinkeln auf das Kommunikationsproblem. Sie sind nicht direkt miteinander vergleichbar, ergänzen sich aber gut auf unterschiedlichen Ebenen. Die eigene Arbeit lässt sich mit beiden überprüfen. Der Bertelsmann-Ratgeber selbst enthält zu allen beschriebenen Phasen noch wichtige Prüffragen, mit denen Sie Ihr Projekt beurteilen können.

* * *

Ganz zum Schluss nochmal die Erinnerung, was das alles soll – und eine Motivation, das oft Mühsame und bisweilen wenig Vergnügliche dennoch zu tun: Evaluation ist letztlich eine Form der Wertschätzung. Wenn bei der eigenen Arbeit, dem eigenen Bemühen irgendetwas nicht wie gewünscht klappt, sollte man besser früher als später davon erfahren. Evaluation behandelt das eigene Tun als wertvolle Ressource, die möglichst da eingesetzt wird, wo sie Erfolg hat und wirklich – die fürs Klima bitter notwendige – Wirkung erzielt.

Mit Strategie zu guter Kommunikation

Übung zu relevanten Begriffen aus diesem Kapitel

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Link- und Literaturliste zum Weiterlesen

  • Strategisch. Praktisch. Gut
    Strategie-Kompass für nichtstaatliche und gemeinnützige Organisationen, Bertelsmann-Stiftung 2010

  • Are we there yet? A Communications Evaluation Guide, The Communications Network, 2008

  • Sieben-Punkte-Strategie der WHO für die Evaluation von Gesundheitskommunikation. Der Bericht Communicating Health Messages enthält einen Rahmenplan für effektive Kommunikation und bietet, wie das WHO-Papier, Orientierung auch für die Arbeit an der Klimakrise

  • Um die Ziele und Unterziele für die Evaluation anhand der Abläufe und Strukturen der eigenen Organisation zu bestimmen, kann es helfen, ein sogenanntes Logik-Modell aufzustellen. Hier ist ein einführender Artikel dazu für NGOs

  • Viele Verantwortliche für Wissenschafts-Kommunikation zum Beispiel an Universitäten haben 2014 den Siggener Aufruf verfasst, der unter anderem eine Checkliste für gute Pressemitteilungen enthält

Übrigens …

Dieses Kapitel gibt es – wie alle anderen Kapitel – in jeweils zwei Fassungen:

  • Einmal kurz und kompakt, wie Sie es hier gerade lesen (als Online-Version mit interaktiven Übungen).
  • Daneben gibt es von jedem Kapitel auch eine ausführliche Fassung im PDF-Format zum Herunterladen. Diese enthält mehr Details und Hintergründe und teils andere Übungen.