Zum Einstieg eine kurze Anleitung zum Thema: „Wie diskreditiere ich wissenschaftliche Belege in drei Schritten?“ Frederick Seitz und Fred Singer waren führende US-amerikanische Wissenschaftsleugner; sie spielen eine zentrale Rolle in Naomi Oreskes Buch Merchants of Doubt (deutscher Titel: Die Macchiavellis der Wissenschaft). Oreskes und ihr Co-Autor zeigen darin auf, wie Lobbygruppen der Industrie es über Jahrzehnte immer wieder geschafft haben, Streitpunkte oder Unsicherheiten in der Forschung vorzutäuschen – mit dem Ziel, unliebsame politische Entscheidungen zu verhindern oder zu verzögern.

Entwickelt wurde die Methode von der Tabakbranche, als in den 1950er-Jahren immer mehr Mediziner:innen vor Gesundheitsgefahren durch Zigarettenrauch warnten und staatliche Maßnahmen gegen das Rauchen forderten. Danach wurde die Strategie immer wieder recycelt – bei Themen wie Saurer Regen, Ozonloch, Asbest und vor allem: Klimawandel. Sogar in der Corona-Pandemie hat Oreskes die gleichen Mechanismen ausgemacht: Wissenschaftliche Belege für Gesundheits- oder Umwelt-Risiken und für das Fehlverhalten von Unternehmen wurden und werden in drei Schritten diskreditiert.

• Schritt 1: Forscher:innen angreifen und mit manipulierten Pseudo-Studien provozieren. Wenn diese dann mit sachlichen Argumenten antworten, das Ganze als „wissenschaftlichen Kontroverse“ deklarieren, in der sich zwei gleichwertige Sichtweisen gegenüberstehen.
• Schritt 2: Mit Verweis auf die so kreierte, angebliche Fachdebatte für die eigenen, interessengeleiteten Behauptungen genauso viel Raum in den Medien verlangen, wie ihn die eigentlichen Fachleute bekommen.
• Schritt 3: Den Anschein verbreiten, als debattiere die Fachwelt noch. Dann scheinheilig behaupten, man warte auf Klarheit – und bis dahin sei es für konkrete, möglicherweise kostspielige und politisch kontroverse Maßnahmen des Staates einfach noch zu früh.

Naomi Oreskes hat aufgezeigt, wie strategisch angelegte Desinformation der Öffentlichkeit funktioniert. Dürfen wir uns alle also als Opfer dunkler Mächte fühlen? Genügt das wirklich als Erklärung für das Versagen der Menschheit angesichts einer existenziellen Bedrohung? Und hätten bessere, klare, ungefilterte und umfassende Informationen (Klima-Fakten eben!) alle Menschen soweit aufgerüttelt, dass wir bereits in einer klimafreundlichen Gesellschaft leben könnten?

Die Antwort ist leider nein. Deshalb müssen wir uns grundsätzliche Kommunikationsprobleme anschauen und verstehen, warum mehr Information nicht automatisch eine bessere Debatte oder bessere Entscheidungen bedeuten.

Das Problem Klimawandel ist eine besonders harte Nuss für den menschlichen Geist. Um die Situation zu verstehen, ist ein Konzept hilfreich, das schon vor Jahrzehnten die Stadtplaner Horst Rittel und Melvin Webber von der University of California in Berkeley entwickelt haben (Rittel/Webber 1973). Sie unterschieden zwischen „tame problems“ („zahmen Problemen“) und „wicked problems“ („boshaften Problemen“).

Steht man vor ersteren, erkennt man in der Ferne bereits eine Lösung, man begreift, wie man diese umsetzen kann, und man weiß später auch, wann man das Problem gelöst hat. Das Ozonloch zum Beispiel war ein „tame problem“: Ursache waren vor allem FCKW, die man relativ einfach und ohne größere Widerstände aus der Industrie verbieten konnte, weil es vergleichsweise wenige Produzenten gab und Ersatzmaterialien verfügbar waren.

Die „wicked problems“ hingegen haben es in sich, weil sie viele Ebenen umfassen, mehrdeutig und äußerst komplex sind: Schon die genaue Darstellung und Diagnose solcher Probleme sind schwierig. Es ist nicht möglich, einzelne Bereiche isoliert und nacheinander zu bearbeiten. Und wo Maßnahmen für Teilaspekte vorgeschlagen werden, sind diese und der gesamte soziale Kontext derart ineinander verschränkt, dass sich alles ständig behindert und gegenseitig verändert.

Rittel und Webber stellten zehn Kriterien auf, zum Beispiel, dass man ein boshaftes Problem auf unübersehbar vielfältige Weise beschreiben kann und sich durch die eigene Auswahl einer Beschreibung zugleich auf jene Lösungen beschränkt, die für diesen speziellen Blickwinkel möglich sind. Alles andere wird (bewusst oder unbewusst) ausgeblendet. Dabei ist es aber nicht möglich, die eigenen Ideen für Abhilfe irgendwie vorab zu testen oder später zu wissen, ob sie wirklich gewirkt haben. Es kann also durchaus passieren, dass verschiedene Personengruppen zwar meinen, sie sprächen über das gleiche Thema, in Wirklichkeit aber komplett aneinander vorbeireden.

Diese Definition ist fast 40 Jahre später von Kelly Levin vom World Resources Institute und ihrem Team noch erweitert worden (Levin et al. 2012). Sie sprachen von einem „super-wicked problem“, wenn außerdem Zeitdruck herrscht, wenn es vielen Beteiligten so erscheint, als werde man in der Zukunft günstigere, bessere oder einfachere Lösungen haben, wenn es keine zentrale Autorität gibt und die Grenze zwischen jenen verschwimmt, die das Problem verursachen und denen, die es lösen könnten. Klingt stark nach Klimawandel, oder?

Das Vertrackte an der Erderhitzung ist in der Tat, dass es nicht nur um etwas Naturwissenschaftlich-Technisches geht, sondern um etwas Soziales und Politisches. Dass zum Beispiel eine (technische) Lösung an einer Stelle die (sozialen) Probleme an anderer Stelle verschärfen können. Und dass viele Beteiligte den ersten Schritt anderen zuschieben, manchmal ratlos, häufig berechnend – und so alle aufeinander warten, sich geradezu belauern.

Vieles davon hat die Klimakrise mit anderen Gemeinwohlproblemen gemeinsam, bei denen der Einzelne seinen privaten, kurzfristigen Gewinn zu Lasten der Gemeinschaft steigert, und damit gleichzeitig langfristig die eigene Existenzgrundlage gefährdet (das wird oft als „Tragik der Allmende“ bezeichnet).

Manche mögen einwenden: „Die Lösung für die Klimakrise ist doch klar; man muss schlicht den Ausstoß von Treibhausgasen begrenzen und bis 2050 auf Null bringen.“ Doch damit verlagert man das Problem eigentlich nur um einen Schritt und spaltet es gleichzeitig in mindestens zwei ebenfalls verwickelte Teile auf.

Zum einen: Was genau heißt „auf Null bringen“? Manche Emissionen lassen sich technisch nicht komplett vermeiden, darum wird in der Klimapolitik oft vom Ziel „Netto-Null“ gesprochen. Das heißt, einige Industrien oder einige Länder dürfen weiterhin Treibhausgase ausstoßen, während andere wirklich auf Null gehen – oder gar darunter, so dass also irgendwo sogar CO₂ aus der Atmosphäre entnommen wird. Wer aber entscheidet, wer zu welcher Gruppe gehört? Nach welchen Kriterien? Und wer überwacht, ob das wirklich klappt, also der Saldo tatsächlich Null ergibt?

Zum anderen: Fossile Brennstoffe zu nutzen, ist bisher in unauflösbarer Weise mit wirtschaftlicher Entwicklung verknüpft, mit dem Ausweg aus tiefster Armut genauso wie mit dem Erwerb von bescheidenem Wohlstand oder protzigem Reichtum. Emissionen ermöglichen sozialen Aufstieg, der wiederum die Emissionen vergrößert, weil mit höherem Einkommen mehr Fleischkonsum, Autos, Flugreisen oder auch Wohnfläche erschwinglich werden. Wie entscheidet man, mit Wachstum aufzuhören, wenn Lebenschancen und Lebensgewohnheiten daran hängen? Und wer entscheidet das für wen? Wie verhindert man, dass sich manche als Verlierer:innen fühlen und die Maßnahmen stören und unterlaufen?

Schnell also schwirrt einem der Kopf, wenn es um Klimawandel und Klimaschutz geht. Und es gibt unzählige Anlässe für fruchtlosen oder fruchtbaren Streit, für Lösungsansätze wie Ausflüchte gleichermaßen. All das ist typisch für „super-bösartige Probleme“…

Die verwickelte Situation zeigt sich auch auf der Zeitachse. Die Geographin Susanne Moser widmet sich an der University of Massachusetts im US-amerikanischen Amherst den Fallstricken der Kommunikation. Sie nennt den Klimawandel ein „creeping problem“, ein kriechendes oder schleichendes, langfristiges Problem: Es hat einen unmerklichen, längst vergangenen Anfang, baut sich langsam auf, und wann sich die kleinen Veränderungen zu veritablen Schwierigkeiten aufgeschaukelt haben, ist eine Interpretationsfrage. „Die Natur des Problems zusammen mit den Eigenheiten des menschlichen Verhaltens und der gesellschaftlichen Entscheidungsfindung behindern eine frühzeitige Entdeckung und Gegenmaßnahmen“, stellte Moser mit einer Kollegin schon 2004 fest.

George Marshall, Gründer der Organisation Climate Outreach, nahm diesen Gedanken in seinem Buch „Don’t even think about it“ auf:

Darum, so der Brite, existiert der Klimawandel in unser aller Köpfen irgendwie zwischen den Zeiten: Genügend weit in der Vergangenheit, dass er vertraut ist – aber nicht weit genug, um Verantwortung für unsere Emissionen übernehmen zu müssen. Gegenwärtig genug für ein Grundgefühl, dass wir etwas tun müssten – aber zu weit in der Zukunft, um sofortige Aktion zu erfordern.

Jede Generation steht damit vor dem gleichen Dilemma: Sie würde erheblich davon profitieren, wenn sich ihre Eltern bereits vor Jahrzehnten entschieden gegen die Klimakrise gestemmt hätten, hat aber selbst wenig davon, dies nun umso berherzter für ihre Kinder zu tun. Darauf bezog sich auch der damalige US-Präsident Barack Obama 2014 in seinem Tweet, in dem er an die Verantwortung der Jetzigen appellierte:

Je mehr Konflikt eine Frage auslösen kann, desto eher reduziert sich absurderweise die Komplexität auf binäre Fragen: Ja oder nein? Gewinnen oder verlieren? Für uns oder gegen uns?

Ein solche Spaltung kann sich dann zu einem „intractable conflict“, einem unlösbaren Konflikt, entwickeln. „Wenn wir da hineingesogen werden, dann übernimmt der Konflikt die Kontrolle“, schreibt die Journalistin Amanda Ripley. In der Klimakrise könnte ein solcher Konflikt also eine Spaltung in der Gesellschaft zementieren. Und die Polarisierung bezieht sich nicht allein auf mögliche Lösungen oder politische Maßnahmen, sondern beginnt bereits bei der grundsätzlichen Frage, ob es überhaupt ein Problem gibt.

Wer es bildlicher mag, kann sich mit dem kanadischen Psychologen Robert Gifford von der University of Victoria auf die Jagd nach den Drachen des Nicht-Handelns begeben, den „dragons of inaction“. Gifford hat nach gründlicher Prüfung 36 Spezies dieser Fabeltiere ausgemacht, die zu sieben Gattungen gehören. Dahinter verbergen sich verschiedene Faktoren ideologischer Scheuklappen (zum Beispiel das Misstrauen gegen Boten, deren Botschaft einem nicht gefällt) oder kognitive Fehlschaltungen oder das Unvermögen, echte von aufgebauschten Risiken zu unterscheiden: Lauter psychologische Hindernisse, um das eigene Verhalten zu ändern. (Einige davon behandeln wir in Kapitel 2.)

Wir haben gesehen: Das Problem Klimawandel ist vielschichtig, vertrackt, komplex. Es kann deshalb auch nicht die eine Lösung für die vielfältigen Konflikte und Kommunikationsprobleme geben; wir haben ja auch noch ein ganzes Buch vor uns. Daher folgen an dieser Stelle einige eher grundlegend ausgerichtete Maximen für die Kommunikation über Klimathemen.

Ein Team von Psycholog:innen um Elke Weber von der Columbia University in New York rät, bei Aussagen und Beispielen auf vier Kriterien zu achten, die die Akzeptanz und Aufgeschlossenheit der Zuhörer:innen gegenüber Information und Botschaft erhöhen. Dies sind neben der Relevanz des Themas auch die Salienz, die angibt, wie sehr eine Situation dringliche Aufmerksamkeit fordert und nach baldiger Entscheidung verlangt. Die beiden weiteren Kriterien sind, dass die kommunizierenden Personen Autorität ausstrahlen sollten sowie Legitimität: Sie wissen, worüber sie sprechen, und sind „befugt“, sich an das jeweilige Publikum zu wenden (hierzu mehr in Kapitel 7). Diese vier Begriffe können als Checkliste genutzt werden, mit der Ideen, Kampagnen, Slogans oder Kernsätze überprüft werden.

Zusammengefasst: Mehr Fakten führen nicht automatisch zu einem Umdenken und anderen Handeln. Und bei vielen der Anlässe und Lebenssituationen, an denen Menschen mit der Klimakrise in Berührung kommen, geht die übliche Kommunikation an ihrem Leben, an ihren Werten und ihren Vorstellungen über die Zukunft vorbei

„Mach‘ Dir klar, was bisher schiefgelaufen ist“, lautete der Titel dieses Kapitels. Wenn wir jedoch annähmen, ein Wissen über Probleme garantiere bereits, dass wir sie künftig umgehen, dann säßen wir gerade einem Defizit-Modell 2.0 auf. Falsche Praktiken bewusst zu verlernen und sie aktiv durch neue, wirksamere zu ersetzen, ist keineswegs banal, sondern erfordert Mühe und aktives Einüben des Neuen (Kapitel 4).

Es ist wichtig, jene Mechanismen und Faktoren (kommunikatorisch als auch sozial) zu kennen, die verhindern, dass Informationen wie erwünscht wirken (Kapitel 2). Das allein garantiert noch nicht, dass wir diese Mechanismen und Faktoren ausgeschaltet haben. Wir müssen unsere Kommunikation und die Reaktionen anderer immer wieder aktiv und bewusst auf die bekannten Fallstricke hin abklopfen, um mit vorsichtigen Schritten darüber hinwegzusteigen.